Témoignage client : Entreprise APAVE SUDEUROPE
Patrick ROGER Directeur Général de APAVE SUDEUROPE de 2011 à 2018.
Accompagnement de la transformation de APAVE SUDEUROPE de 2012 à 2017 par Hugues LESOT.
Contexte de l'intervention :
En 2011 le groupe APAVE vient d’être constitué Par la fusion des 4 APAVE et de leur filiales.
Les chiffres clés : 860 M€ , 60 M€ Ebitda, 10 700 personnes, 50 implantations à l’international. APAVE SUDEUROPE principale filiale du groupe APAVE : CA = 305 M€, 3300 personnes 62 agences sur la moitié sud de la France.
Objectif fixé en 2012 :
- S’intégrer dans un fonctionnement nouveau du groupe APAVE
- Améliorer les résultats de 1% du CA à 5 % du CA en 3 ans ( Les filiales et donc le groupe ont des résultats autour de 1 % du CA).
Résultats obtenus pour Sudeurope :
- 4,8 % en 2015, ( le groupe fait 2,6 % de résultats)
- 6,3 % en 2017, ( le groupe fait 3,1 % de résultats)
Principales compétences, caractéristiques d’intervention, et valeur ajoutée :
1 ) Avec la Direction Générale : Prendre en compte l’environnement de APAVE SUDEUROPE, identifier la nouvelle stratégie, les besoins de changement et d’évolutions de l’organisation qui sont :
Une modification profonde du fonctionnement opérationnel des agences, pour plus d’efficacité et de service clients,
Modifier la structure de l’offre de l’entreprise vers ses clients,
Développer une culture et des actions commerciales à tous niveaux dans l’entreprise,
Transformer le management pour développer le sens de l’efficacité opérationnelle, et permettre aux acteurs de tous niveaux de s’engager à travers des prises d’initiative opérationnelle. La décentralisation sur 62 agences étant un facteur clé.
2 ) La mise en place d’un comité de pilotage pour évaluer régulièrement les transformations visibles et les résultats obtenus, et, si nécessaire adapter la démarche d’accompagnement.
L’outil Systemscope, utilisé à plusieurs reprises et à plusieurs niveau a permis d’avoir rapidement et de façon pertinente des diagnostics et des pistes de travail. Ainsi en 5 ans il a été nécessaire de faire évoluer significativement la démarche pour prendre en compte des évolutions introduite par le groupe d’une part et le marché APAVE d’autre part.
3 ) La formation du directeur général d’une part, et du comité de direction, au cours de séminaires pour partager le cadre de référence d’une approche socio-dynamique des organisations et faire évoluer les modes de managements dans l’entreprise, au niveau des directions fonctionnelles et des directions opérationnelles, vis-à-vis des agences.
Cela à été réalisé à travers un dispositif qui associe :
- Des séminaires d’apport de connaissances, mais aussi de transformations d’identité managériale
- Du coaching collectif en petits groupe pour intégrer ces connaissances et les transformer en expériences managériales vécues et partagées
- Une organisation en projet pour conduire des transformations d’organisation
4 ) Du coaching individuel possible jusqu'au niveau hiérarchique N-3 a été mis en place à travers un dispositif de « coaching office » qui pilote un nombre restreints de 10 coachs externes, sélectionnés.
5 ) La conduite et l’animation par des intervenants ACADÉMIE DU CHANGEMENT EN ORGANISATION de certains groupes de travail très opérationnels comme par exemple au niveau des équipes administratives de chaque agence pour transformer fortement : les organisations, les compétences opérationnelles et la performance, et, le service clients.
Les principales valeurs ajoutées ont été :
- Un cadre de référence (TOB et AT dans champ organisation) qui est maîtrisé, partagé avec le comité de direction.
- Un outil « systemScope » qui permet facilement et de façon pertinente de faire un diagnostic systémique d’organisation, mais aussi de compétence managériale (Diagnostic Global de l’entreprise et 62 agences accompagnées).
- Une capacité à travers un comité de pilotage, de prendre en compte la réalité vécue par l’entreprise, les évolutions de l’environnement, pour adapter autant que nécessaire la démarche de transformation.
- La capacité de l’équipe à intervenir au niveau collectif ou au niveau individuel autant au niveau direction Générale qu’au niveau opérationnel en agence.
Patrick ROGER